現(xiàn)在，業(yè)務(wù)部門對于IT資源的期望與IT部門所認(rèn)為的交付成果大相徑庭。為什么會這樣呢？IT到底發(fā)生了哪些根本變化？為什么業(yè)務(wù)部門本身同樣達(dá)到其他人的期望？
為了解答這些問題，我們要先了解業(yè)務(wù)部門的交互方式，然后再對比分析IT的職能方式。這樣，我們就可以確定IT需要進(jìn)行哪些根本性變化，才能解決商業(yè)智能(BI)等項目中出現(xiàn)的這些隔閡。
即使在最差的公司里，所有業(yè)務(wù)經(jīng)理也存在一種普遍認(rèn)可的語言，即利潤、成本、資產(chǎn)，以及客戶、產(chǎn)品或服務(wù)。每一個部門的最高領(lǐng)導(dǎo)者都有各自的目標(biāo)，但是也會對其他部門的目標(biāo)有基本的認(rèn)識。有一些邏輯指標(biāo)可用于確定各部門在各自目標(biāo)上的成果與進(jìn)度。這其中包括客戶變動頻率、銷售高峰天數(shù)、同一家商店的銷售增長、存貨輪轉(zhuǎn)速度、呼叫中心待機(jī)時間、營銷活動響應(yīng)速度，以及周、月和季度的收益。
大多數(shù)業(yè)務(wù)部門都會詳細(xì)記錄進(jìn)度與流程。它們并不是毫無根據(jù)的“標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營流程”：每一個部門都會用一些自己認(rèn)可的方法處理客戶、訂單、供應(yīng)商、存儲管理和外部實(shí)體(如監(jiān)管機(jī)構(gòu))。這些策略與流程都會詳細(xì)記錄在手冊中，然后在定期舉行的新員工培訓(xùn)中進(jìn)行講解。
業(yè)務(wù)角色必須職責(zé)明確
最后，業(yè)務(wù)部門還存在一些明確定義的角色與職責(zé)。售貨員負(fù)責(zé)的區(qū)域，負(fù)責(zé)履行訂單的人員，以及授權(quán)支付的負(fù)責(zé)人，這些問題是否存在疑問?這些問題一定要明確職責(zé)人。
但是，我們必須面對的是：客戶第一次與人交易時就會出現(xiàn)核算、銷售、營銷和物流等問題。在現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域，許多公司都花費(fèi)大量時間確定、記錄和優(yōu)化各個業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，最終大多數(shù)部門都可以在整個企業(yè)中自主運(yùn)營。
另一方面，IT是一個相對較新領(lǐng)域;畢竟，它成為正式實(shí)體的時間并不長。此外，與它相對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門不同，IT不可能獨(dú)立存在——這是與其他業(yè)務(wù)實(shí)體的根本區(qū)別。IT部門一定是其他業(yè)務(wù)部門的支持部門，它必須認(rèn)真考慮規(guī)模效益，在滿足每一個部門的獨(dú)立目標(biāo)時，盡量降低成本。
此外，確定IT項目的投資回報通常是很困難的。界定成功的標(biāo)準(zhǔn)是很不清晰的——更壞的是，每一個項目可能都有不一樣的標(biāo)準(zhǔn)。而且，ROI可能會跨越多個部門或大型職能部門，從而不太可能以合理方式進(jìn)行計算。例如，網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)倉庫或運(yùn)營應(yīng)用的ROI是多少?
效率與效果：是否矛盾？
更復(fù)雜的是，IT本身必須保持高效率，同時還要開發(fā)一些能夠提高業(yè)務(wù)效果的系統(tǒng)和應(yīng)用程序。尋找最具成本效益的技術(shù)方法通常與業(yè)務(wù)部門的需求相矛盾。
而且，IT部門的角色與職責(zé)可能并不清晰。數(shù)據(jù)架構(gòu)師與DBA的職責(zé)范圍是什么?誰決定一個特定項目所使用的方法?修復(fù)BUG、修正數(shù)據(jù)錯誤、解決系統(tǒng)性能問題或進(jìn)行容量規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)流程是什么?
那么，IT應(yīng)該如何適應(yīng)業(yè)務(wù)部門?通常，這需要先滿足業(yè)務(wù)要求，然后再考慮技術(shù)要求。但是，IT經(jīng)理還必須注意不要在各個部門上形成數(shù)據(jù)孤島與應(yīng)用孤島。這是一定要避免的問題。
總結(jié)
要解決兩個部門之間的隔閡，我的第一個建議很明確：保證得到執(zhí)行主管的支持和承諾——當(dāng)然，這包括業(yè)務(wù)部門和IT部門。
現(xiàn)代業(yè)務(wù)主管已經(jīng)不會排斥技術(shù);業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)沒有理由不理解技術(shù)，以及技術(shù)對于他們工作的意義。我并不期望業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠理解各種技術(shù)的實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)，但是我相信他們一定能夠理解技術(shù)的用途與優(yōu)點(diǎn)。另一方面，IT領(lǐng)導(dǎo)也一定要理解他們公司的業(yè)務(wù)。在最近一次會議中，我聽到一位首席執(zhí)行官指出，他在討論業(yè)務(wù)需求時從不使用技術(shù)詞匯。他很精明：他總是關(guān)注于業(yè)務(wù)問題與業(yè)務(wù)解決方案。
但是，我仍然知道兩個方面均會有一些忽視這些共同認(rèn)可的必要性——或者認(rèn)為完全沒有必要。這是絕不可取的。
其次，一個組織的CIO應(yīng)該加入企業(yè)戰(zhàn)略團(tuán)隊。現(xiàn)實(shí)情況是，隨著企業(yè)高管了解技術(shù)項目與業(yè)務(wù)項目之間的關(guān)系，不同團(tuán)隊之間的交流會得到改進(jìn)。此外，IT與業(yè)務(wù)經(jīng)理都應(yīng)該參與一些重要項目的業(yè)務(wù)案例開發(fā)，例如，可以作為支持文檔的共同撰寫人。
從應(yīng)用程序角度看，BI、業(yè)務(wù)績效管理(BPM)和綜合評價項目等都是有利于保證IT與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)一致的好方法。IT與BI團(tuán)隊負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)、報表和性能評價，這些數(shù)據(jù)共同支撐這些方法。如果有效地執(zhí)行，業(yè)務(wù)經(jīng)理就能夠了解其部門進(jìn)度的確切證據(jù)，反之則相反。此外，這也是一種創(chuàng)建評價指標(biāo)的好方法，它可以確定正面的發(fā)展，如收益增長、進(jìn)度效率提升、客戶抱怨下降和庫存費(fèi)用減少等，從而鑒定IT投入(如BI系統(tǒng))是否有利于改進(jìn)業(yè)務(wù)績效。
第三，關(guān)鍵IT項目(如BI、BPM和CRM)的長期規(guī)劃及支持這些項目技術(shù)架構(gòu)師都必須與組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、兩個部門的需求及整個組織保持一致。例如，一個IT計劃可能會允許在特定職能上出現(xiàn)縱向孤島，同時通過使用通用數(shù)據(jù)模型、統(tǒng)一元數(shù)據(jù)和可互操作技術(shù)在整個企業(yè)范圍內(nèi)保證橫向一體化。
第四，IT需要關(guān)注于數(shù)據(jù)用戶。直白地說，就是要關(guān)注客戶。業(yè)務(wù)用戶如何使用應(yīng)用程序和技術(shù)工具?他們自己能夠做什么——例如，自助BI與IT生成的報表?除了解決這些問題，還要密切關(guān)注最終用戶需求并使用業(yè)務(wù)術(shù)語進(jìn)行交流，都是建立用戶社區(qū)聯(lián)系的橋梁。
新的一年已經(jīng)到來，企業(yè)需要在2013年采取必要措施，使您的BI計劃及其他計劃的IT項目與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略和需求保持一致。
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本文標(biāo)題：解決BI項目中業(yè)務(wù)部門與IT部門之間的隔閡
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