MRPⅡ在我國企業中的應用已經有很長的一段歷史了,但是存在著一個一直爭論不休的問題,就是本地化問題。許多人認為對MRPⅡ不能全盤移植,而應該結合中國企業的實際運作環境和生產狀況來做適當的修改。事實上,之所以產生如許多的爭議,就是因為MRPⅡ不單單是一套軟件產品,更為關鍵的是其背后存在著一整套管理思想、經濟運作環境和制度背景的差別。
因此,對于許多銷售MRPⅡ軟件的公司和許多使用MRPⅡ軟件的企業來講,銷售和應用MRPⅡ能否成功,關鍵在于銷售者和使用者雙方能否密切配合。因為,從更為抽象的層面來講,這個應用MRPⅡ的過程實際上也就是一個不同文化間相互解釋的過程,因此也就特別需要軟件的銷售商來做耐心細致的交流、解釋、消化和修改工作,也就是通常意義上的服務工作。
對于這種服務工作,美國GSC公司(通用系統有限公司)的總裁約翰·卡爾松有著獨到的見解。說到約翰·卡爾松,可能許多關心這一領域的人都多少會有所了解。卡爾松來到中國已經十年多,曾經長期擔任美國四班(ForthShift)亞細亞公司的總經理,并在此期間對MRPⅡ在中國的普及做出了出色的工作。現在他所創建的GSC公司正在與美國名列前茅的MRPⅡ軟件生產商SYMIX公司合作,繼續在中國做MRPⅡ軟件的銷售工作(SYMIX與GSC的這次合作,便利該公司股票在美國的股市價格連連上升,由此也可見約翰·卡爾松的影響力)。按照卡爾松的看法,MRPⅡ的推廣、普及和應用在服務上要做到三個層次,即軟件的應用性開發、一般的技術服務和更為廣義的企業管理咨詢和服務。卡爾松將公司差不多一半的精力投放到對客戶的服務上。而事實上,恰恰是這種深層次的服務工作為卡爾松贏來了廣大中國用戶的依賴和支持,也使得他的中國業務能夠以驚人的速度發展。
長期的中國市場營銷經驗使得卡爾松得出這樣的結論,只有結合中國的具體國情來開展長期的服務尤其是管理咨詢服務,才能使MRPⅡ真正地在企業的生產過程當中見到實效。為此,卡爾松團結了一大批在中國很有經驗和造詣的專家學者來從事對用戶的服務工作。與其它MRPⅡ軟件銷售公司不同,卡爾松更為注意培養廣大的本土企業用戶而不是僅僅盯住外資企業。
中國的許多本土企業,一般來講都還在沿用著陳舊的管理方式。這樣的一種純粹緣于經濟的管理環境,缺少一種針對生產流程的合理化的系統設計,使得我們的許多企業只是停留在計劃經濟意義上的生產單位的概念上,還根本不能將之視為現代市場意義上的企業!而MRPⅡ作為一種生產管理軟件,與企業的整體管理思想和管理架構是不能截然分開的。因此,只有在MRPⅡ的應用過程當中,不斷地提供相應的管理咨詢和服務,及時地解決應用中所出現的管理瓶頸,才能使企業在生產過程和MRPⅡ的應用過程當中真正地收到實效,也才能真正使得MRPⅡ得到推廣。
從卡爾松的個人成功經驗里,也可以抽取出對那些應用MRPⅡ的企業有所借鑒的思想,即只有站在企業整體管理的高度來看待MRPⅡ的應用,才能使企業真正產生應有的效益。
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本文標題：MRPⅡ的深層次服務
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