在與一些企業(yè)的管理者談到ERP時(shí)，他們無(wú)一例外地肯定ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)資源合理配置具有重要的作用和意義，同時(shí)，也無(wú)一例外地認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實(shí)施舉步維艱、風(fēng)險(xiǎn)巨大。經(jīng)過(guò)20多年的ERP實(shí)踐，有成功的經(jīng)驗(yàn)，但更多的是失敗的教訓(xùn)。對(duì)此，冷靜地審視和深刻的反思之后，CIO們?cè)趺崔k？

    在與一些企業(yè)的管理者談到ERP時(shí)，他們無(wú)一例外地肯定ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)資源合理配置具有重要的作用和意義，同時(shí)，也無(wú)一例外地認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實(shí)施舉步維艱、風(fēng)險(xiǎn)巨大。經(jīng)過(guò)20多年的ERP實(shí)踐，有成功的經(jīng)驗(yàn)，但更多的是失敗的教訓(xùn)。對(duì)此，冷靜地審視和深刻的反思之后，CIO們?cè)趺崔k？

    ERP做為企業(yè)信息化建設(shè)的重要手段，它的意義在于應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)合理計(jì)劃配置企業(yè)供需鏈的各類(lèi)資源，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)力。ERP的實(shí)施必然會(huì)引發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)的觀(guān)念、人力、管理、組織機(jī)構(gòu)等的重新定位。所以，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，它在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)施是絕對(duì)失敗的，或許可以說(shuō)是沒(méi)有收到預(yù)期的效果或沒(méi)有被充分地有效利用。我認(rèn)為，目前企業(yè)ERP的實(shí)施正處在一個(gè)磨合期，是黎明前的黑暗時(shí)期。

    ERP在傳統(tǒng)企業(yè)中畢竟是一個(gè)新鮮而陌生的概念。原有的企業(yè)供需鏈的手工或人為操作，要由計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行整合，傳統(tǒng)觀(guān)念很難認(rèn)同。每一種新的技術(shù)、新的理念進(jìn)入傳統(tǒng)企業(yè)時(shí)，觀(guān)念的正面沖突不可避免，不同層次的人會(huì)有不同的抵觸。特別是決策層的觀(guān)念，如果不能及時(shí)轉(zhuǎn)變，認(rèn)為ERP的實(shí)施對(duì)企業(yè)無(wú)關(guān)緊要，“領(lǐng)導(dǎo)一揮手，群眾跟著走”，只是在外力的推動(dòng)下進(jìn)行ERP的實(shí)施，那么，其失敗的后果就可想而知。但是，觀(guān)念的碰撞不會(huì)像鋼球的碰撞那樣，稍合即離，而是屬于柔性碰撞，碰撞之后，是艱難的磨合。在全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息化的浪潮面前，舊有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念和模式必然難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要么更新觀(guān)念，要么被時(shí)代拋棄。數(shù)字鴻溝并非不可逾越，新舊觀(guān)念之間的縫隙必將會(huì)深刻磨合，為ERP的實(shí)施創(chuàng)造有利條件。

    盡管我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的推行已有相當(dāng)時(shí)期，但是國(guó)有企業(yè)重大決策的拍板權(quán)還是掌握在廠(chǎng)長(zhǎng)經(jīng)理手中，加上企業(yè)在資源配置方面，出自個(gè)體非正常目的的人為行為介入，使ERP的實(shí)施不能按程序運(yùn)行。這種人治的企業(yè)行為，為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)許多不確定因素，對(duì)ERP實(shí)施的連續(xù)性產(chǎn)生影響，進(jìn)而造成ERP無(wú)用武之地、效益難以體現(xiàn)，最終歸結(jié)為ERP的失敗。

    ERP的實(shí)施要求企業(yè)必須有一個(gè)法制健全、以法治企的環(huán)境。在逐步完善現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)程中，這種人治與法治的相互消長(zhǎng)磨合的過(guò)程，也是企業(yè)管理模式與ERP系統(tǒng)的融合期。

    ERP是面向全局資源的供需鏈的計(jì)劃系統(tǒng)。因此，其實(shí)施不能簡(jiǎn)單地由科技部門(mén)負(fù)責(zé)。如果企業(yè)老總們認(rèn)為ERP只是一個(gè)技術(shù)性項(xiàng)目，把實(shí)施任務(wù)歸口到技術(shù)部門(mén)，必然會(huì)埋下失敗的隱患。必須明確的一點(diǎn)是，ERP是一個(gè)管理項(xiàng)目，是信息技術(shù)部門(mén)與企業(yè)管理部門(mén)雙方的事情。目前，企業(yè)大多認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，已經(jīng)將ERP的實(shí)施交由企業(yè)的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室或信息化委員會(huì)負(fù)責(zé)，并且與專(zhuān)業(yè)的軟件公司進(jìn)行有效合作，形成企業(yè)管理與IT技術(shù)全方位接觸，兩者發(fā)展到了柔性磨合的階段。

    BPR是針對(duì)企業(yè)上下游業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組的理念，它不是企業(yè)在原有生產(chǎn)模式基礎(chǔ)上的改善，而是一種脫胎換骨的革新。企業(yè)打破部門(mén)式的“鐵路警察，各管一段”的組織管理模式，更生出一種更適合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織是由流程而定，而不是反過(guò)來(lái)，流程由組織而定。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式未能為業(yè)務(wù)流程而變革。當(dāng)然，企業(yè)業(yè)務(wù)重組不可能一蹴而就，它涉及到諸如權(quán)力、職位、利益等方方面面的重新再分配，阻力相當(dāng)大。但是，在前面所述的新舊觀(guān)念、人治與法治、管理與技術(shù)三方面的磨合趨于一致時(shí)，ERP的實(shí)施就會(huì)反過(guò)來(lái)影響企業(yè)BPR，成為企業(yè)BPR的助推器，兩者互動(dòng)磨合，ERP的順利實(shí)施就有了保障。

    通過(guò)上述幾方面的有效磨合，企業(yè)ERP的實(shí)施正在打開(kāi)新的局面。CIO們也重新燃起了希望。因此，只要有足夠的信心和耐心，ERP的成功只是時(shí)間問(wèn)題。

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本文標(biāo)題：磨合期的ERP

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