中國制造企業要改變僅憑勞動力成本優勢的歷史局面，實施產品協同商務管理是進化“Madeinchina”的必要而惟一的出路。盡管成功實施ERP、CRM等“熱門”系統能夠有效地加快產品的上市時間并且降低產品成本，但是，前者所引起的一切變化都在20％的產品成本范圍以內。
當下中國企業界，ERP、CRM等像一股熱潮席卷而來。相比之下，“產品協同商務”（CPC）卻十分冷清：在專業網站google上搜索“CPC”，與協同產品商務相關聯的網站與文章寥寥無幾。
事實上，盡管CPC作為一個完整的概念進入中國時間較短，但是，CPC本身也并不是橫空出世，有關CPC的前身——PDM（產品數據管理）在中國的研究與應用實際上很早就開始了（PDM此前的研究主要集中在國內各CIMS研究中心）。
研發影響成本的80％作為一種新興的信息管理軟件，CPC系統主要針對制造業，在包括產品研發、設計、采購、生產、售后服務在內的全生命周期進行系統化的數據管理，從而形成真正以產品為核心的知識管理體系，并提供跨部門、甚至跨企業的協作開發與協同工作環境，使創新成為一種可資配置的資源。
CPC不應該被忽視，首當其沖的原因是產品成本問題，而與成本直接關聯的是一系列的決策活動。權威研究資料表明，產品開發階段的占據成本（指在產品開發過程中，企業花在開發部門的相關費用）頂多只占產品全生命周期成本的20％。事實上，也正是因為這種表面上的成本構成比例，往往容易使人們認為改善產品開發管理的努力對產品的成本貢獻不大——CPC也因此被企業決策者放在次要、甚至不予考慮的地位。
然而，問題的真相并非如此。另外一個權威數據揭示了產品成本構成的主要因素——產品“全生命周期成本”的80％是在產品設計階段決定的。因此，產品開發的占據成本盡管不大，但是，其對產品全生命周期總成本的影響卻是巨大的。
其次，在產品開發過程中修改錯誤的成本隨著開發過程的推進會有巨大的變化。有資料表明，如果在設計階段修改一個錯誤需要花費1000元的話，在設計檢驗階段，這個數字會擴大10倍；在流程規劃階段，則上升至100倍；而在試產階段這個數字又會擴大10倍。
中國制造業需要CPC
CPC將有著廣泛的應用前景，正在全球范圍內成為制造企業持續改善產品開發與協同管理的一大熱點問題。CPC的興起被認為是以大規模個性化定制為先兆的時代消費趨勢與世界產業轉移及變遷趨勢直接作用的結果。
而就中國制造業而言，更加需要CPC。
一方面，在全球化與競爭加劇的雙重作用下，中國成為世界企業巨頭在全球范圍內尋求低成本的加工中心和研發中心的首選之一，這就意味著這些企業必須協調分散于全球的產品研發機構、加工機構和供應商網絡（對像汽車、飛機、計算機等復雜產品來說，供應商貢獻了產品的40％80％）——CPC的市場需求急劇攀升。據美國著名信息技術分析機構阿伯丁2000年研究報告預測，到2005年全球CPC市場的營業額將首次超過ERP軟件，達到近500億美元。
同時，加入WTO之后，隨著世界制造業中心逐步向中國轉移，國內制造業惟有加快企業管理改造，提高產品質量和服務水平，并與產業鏈上下游企業加強協作，在“產品研發與管理”的縱深層面上打造整體成本優勢才能真正促使“世界工廠”實現更大的跨越———突破“Madeinchina”產品僅憑“勞動力與制造”這一比較成本優勢的局面。
另一方面，國內制造業企業在多年的信息化推廣中，盡管通過實施MRP、ERP、CRM、SCM等系統能夠有效地降低產品的成本，并加快產品的上市時間，但前者所引起的一切變化都在20％的成本范圍以內。而且，由于綜合業務管理系統涉及組織改造、業務流程重組等問題，ERP、SCM、CRM等系統的成功率并不高。
而在改善產品開發、設計這個領域，國內制造企業雖然在設計、生產等流程上應用了CAD／CAM／CAE（計算機輔助設計、計算機輔助制造及計算機輔助工程）等一些專業工具軟件，但是，同時也在企業內部形成了一個個無法協調、貫通的“信息孤島”，實際上違背了整體優化產品協同商務的初衷。
而CPC的應用，恰恰可以使企業管理信息化在更高層次上進行資源整合，把原有的“信息孤島”聯合成資源共享的整體。制造企業應用CPC，使產品開發突破了以往的固有模式，而代之以跨部門、跨企業的協同工作方式，并向企業價值鏈上的供應商、制造合作伙伴以及客戶開放產品開發過程，從而讓企業能夠在多個地點實時地進行產品開發，并對工作的每一環節進行控制。
因此，中國制造企業在“產品協同商務”這個領域還存在巨大的應用空間，對產品開發領域的改善與CPC系統的實施值得中國制造企業高度重視。
不容置疑的CPC潛力如果說幫助企業實現一種跨企業、跨平臺的協同設計與開發的工作模式，是實施CPC的具體內容，那么“提高產品設計效率”是CPC最為明顯的功能表現。美國著名IT分析公司Gartner Group的數據表明，企業運用CAD／CAM／CAE等專業工具提高產品設計效率在10％～20％之間，因此取得的競爭優勢只能持續1年多；企業運用VPDM／PDM（產品數據管理）等系統可以縮短產品開發周期30％，企業因此取得的競爭優勢只能持續2年半；而企業實施CPC系統管理帶來的將是戰略性的產品創新，因此取得的競爭優勢能持續近5年。
此外，因為產品多樣化的需求很容易導致零部件種類的急劇攀升，從而導致企業在高成本的泥潭中苦苦掙扎，因此，解決這一問題的關鍵是“提高設計重用率”。而“提高設計重用率”是CPC幫助企業跨越產品成本黑洞的一種最為有效的系統管理工具。
與此同時，提高企業知識管理的質量與支持大規模個性化定制策略的實現也是CPC的重要貢獻。因為就制造企業而言，產品的知識是最有價值的知識，實施CPC將有效地幫助企業實現對產品知識的管理，從而積累企業的核心能力；而支持大規模個性化定制的CPC系統，將使傳統意義上“成本與需求”之間的矛盾從根本上得以解決。
事實上，CPC給企業帶來的效益不僅于此：FMC公司是世界領先的化學和制藥公司，其下屬的能源輸送集團在實施CPC系統之前，訂單交付時間是18～24個月，在實施CPC系統之后，這個數字降低到3～4個月；洛克希德?馬丁公司在實施CPC系統后，流程效率提高了30％～50％；而寶馬公司在實施CPC系統之后，成功地將產品開發時間縮短了30％。
CPC系統本身在企業改善方面的潛力是不容置疑的，尤其對中國具有產品開發能力的企業而言，在世界范圍內CPC系統的實施尚未達到ERP那樣普及程度的情況下，現在投資CPC系統是一個絕好的機遇。
為什么冷清？
然而，CPC現在還沒得到中國制造企業的普遍重視。一個主要的原因是，中國企業信息化建設還停留在一個初步的階段，迫于眼下的競爭壓力，企業關注的焦點還是集中在產品的制造及下游分銷環節上，而不是包括產品研發、設計、采購、制造、售后服務在內的產品全生命周期協同管理。
需要指出的是，另外一個重要原因同樣不可忽視。眾多了解CPC的人將CPC錯誤地理解成是一個技術問題。國內CMIS研究中心的專家們總是傾向于用技術語言描繪CPC系統，忽視了與之相關的管理問題。這就像在新興的城市為了改善交通問題，政府部門花大力氣修了高速公路，卻忘了制定交通規則。
事實上，這是一個很大的誤解，實施CPC系統的是一個典型的管理改造工程。需要在企業文化、戰略、組織、流程等層面進行相應的變革。
將CPC技術化的直接后果是，容易使企業的一把手把實施CPC看成是IT部門的責任，而不是一個產品綜合管理問題，也就更難認識到CPC在產品整體成本優化上的戰略意義。
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